Dena dela nire ustez, toki guztietan aurki ditzakegu mundu hobeago bat lortzeko ahaleginean aurrera pausuak ematen ari diren enpresak. Eta hori modu desberdinetan lortu daiteke: alde batetik lanpostuak eta aukerak sortuz, eta bestetik, enpresek beraien berrikuntza prozesuetan, gizartearentzat ere onurak bilatuz.  Momentu honetan enpresetan ezinbestekoa da ekonomikoki errentagarriak izatea, baita esparru sozial eta ingurunearen garapen iraunkorrean lan egitea ere.

Gaur egungo errealitateak enpresei eskatzen diena zera da: benetakoak eta gardenak izatea.  Baina ez da horrekin nahikoa, horrez gain, kontsumitzaileak enpresaren estrategien ardatz izan beharko luke.  Kontsumitzailea da enpresaren izenaren eta izanaren arrazoi nagusia.  Enpresen helburua, pertsonen beharrak asetzen dituzten produktu, zerbitzu eta esperientziak eskaintzea da, beraien interesekin bat eginez. Eta pertsonez ari naizenean, kanpo bezero eta langileez ari naiz hitz egiten.

“Enpresa batentzat langileak dira bere aktibo garrantzitsuena”, dio Nicholas Ind.-ek bere “Living the brand” liburuan, azkenean langileak dira errealitate bihurtzen dutenak enpresaren estrategia. Autore honen ustez langileen parte-hartzea bultzatzen duen enpresa kultura batek langileen konpromisoa eta zerbitzu estandarren hobetzea dakar. Azkenean langile hauek kontsumitzaileekin kontaktuan joango dira marka definitzen.

Kevin Roberts autoreak “Lovemark” kontzeptua erabiltzen du, esanez enpresak lortu beharrekoa lotura emozionala dela, salerosketa hotzak nolabait lotura emozional goxoetan bihurtzea, eta hori lortzean benetako markarekiko leialtasuna lortuko genuke.

Maite izan ditudan eta gaur egun zerbait berezia esaten didaten marketan pentsatzean “Chiquilin” gailetak datozkit burura. Goxoak dira benetan, zapore berezia dute, baina oraindik nire aitonaren ahotsa entzuten dut nire anaiari esanez “ekarri iezadak Chiquilin pakete bat”. Eta nire anaiak gure Urrestillako etxetik gertu zegoen denda txiki batetik erosten zizkion gailetak aitonak emandako txanponekin. Nire aitona orain dela hogei bat urte hil zen, bera diabetikoa zen eta gurekin bizi izan zen etxean. Nire amak kontrolatzen zion jatekoa bere gaixotasuna kontutan hartuta, baina berak isilean oso gozozalea zenez gailetak jaten zituen, baina ez edozein marka. Gauza asko ikasi nituen nire aitonari esker, benetako maitasuna zer den erakutsi zidan… ez dut inoiz ahaztuko.

En uno de sus últimos libros, Chris Argyris, experto reconocido a nivel mundial en el ámbito del aprendizaje organizacional, pone el dedo en la llaga  demostrándonos cómo el nivel de discurso que manejamos en el ámbito empresarial en general y en el de la innovación en particular se desvanece en gran medida cuando nos proponemos evaluar nuestros actos diarios, es decir, que darle al palique  se nos da relativamente bien, pero a la hora de aplicarnos el cuento las cosas cambian sustancialmente.

En este sentido considero que una cosa está clara. Existen graves inconsistencias entre las ideas que promulgamos en el ámbito empresarial acerca de la acción y la acción misma en el terreno.

Es fácil asentir lo expuesto, pero la cosa no es tan sencilla ya que es necesario tener en cuenta que sí que reparamos en estas inconsistencias cuando se dan en comportamientos que vemos en los demás, pero da la casualidad de que raramente reparamos en ellas cuando somos nosotros el sujeto de la acción.

Este hecho hace que nos obstinemos en culpar a los demás, produciendo un diálogo defensivo, del que desde luego, también culpamos a los demás (aunque no nos demos cuenta de que actuamos de este modo y lo neguemos).

Cada vez es más difícil generar grandes progresos o productos y servicios de valor desde enfoques unipersonales. La innovación, ahora más que nunca, necesita de equipos de personas, y aquí viene el problema en mi/nuestro comportamiento.

Generar valor implica ceder para crear algo compartido y de mayor alcance, aceptar la diferencia, muchas veces dejar el ego a un lado, darse cuenta que defender la postura propia para controlar y ganar como sistemática de actuación perjudica al proyecto y su conjunto, etc.

Desgraciadamente, me encuentro con que mi/nuestro comportamiento está más influenciado por este mini decálogo que los de mi/nuestro discurso.

1. Diseñar y controlar el entorno de forma unilateral; es decir, planear acciones en secreto y persuadir a los demás de aceptar la propia definición de la situación.
2. Apropiarse de la tarea y controlarla.
3. Protegerse en forma unilateral; es decir, evitar la vulnerabilidad mediante abstracciones, la alusión de referencias  a los hechos directamente observados y la retención de ideas y sensaciones subyacentes.
4. Proteger unilateralmente a los demás; en particular por medio de la retención de información importante, la expresión de mentiras piadosas, la represión de sentimientos y la muestra de falsa simpatía. Más aún, sin probar la hipótesis de que los demás necesitan protección ni la estrategia de que ésta debe mantenerse en secreto.

Resultados:

-          Mala comunicación.

-          Profecías auto cumplidas.

-          Procesos cerrados.

-          Error en aumento.

Y de ahí el fracaso de múltiples iniciativas que emprendemos y acaban en saco roto. Por lo tanto, podríamos asegurar como dice Argyris que las personas manejamos dos teorías de la acción acerca del comportamiento eficaz. La que adoptamos formalmente y la que realmente usamos.

Pues bien,  aquí algunas que voy a tratar de utilizar para tratar de superar pasito a pasito esta gran brecha:

1. Cualquier iniciativa destinada a producir cambios en nuestro comportamiento real debe centrarse en el comportamiento tal y como lo practicamos en nuestra vida diaria, es decir, debemos tratar de especificar cuáles pueden ser nuestras conductas concretas para producir las consecuencias previstas.
2. Evitar en la medida de lo posible que aflore nuestra tan desarrollada capacidad crítica y pensar en la palabra POSIBILIDAD  cuando las personas de nuestro alrededor presenten sus iniciativas.
3. Tratar que el diseño de nuestras intenciones contengan enunciados causales.
4. Que las personas de nuestro alrededor conozcan y sepan los conceptos y habilidades para ejecutar esos enunciados causales.
5. Que el contexto en el que se tengan que aplicar nuestros planteamientos no impidan hacerlo.

MIK S. Coop y la Facultad de Empresariales de Mondragon Unibertsitatea han emprendido, de la mano del grupo Mondragon, un proyecto de integración que dará lugar al mayor Centro de Investigación en Gestión Avanzada de Euskadi, que contará con más de 40 investigadores especializados. El centro pretende liderar “la generación y transferencia de conocimiento en áreas estratégicas” en Euskadi para elevar “la competitividad de las empresas y de la sociedad”.

Según informaron sus responsables, más de la mitad de los 40 investigadores especializados en el ámbito de la gestión son doctores. Su objetivo será aunar la investigación universitaria y la realizada en centros tecnológicos de forma que “se complete la cadena de valor de la misma, desde la investigación más básica hasta la transferencia de resultados a las empresas y a la sociedad”.

El director general de MIK, Aitor Urzelai Inza, liderará este proceso de “integración y refundación” del renovado centro de investigación, que pretende generar y transferir nuevo conocimiento en áreas “estratégicas” como la innovación en gestión, la competitividad, la transformación empresarial, la economía social, la participación de las personas o la internacionalización.

El proceso de investigación y transferencia de MIK consistirá en investigar y generar nuevo conocimiento en gestión empresarial, social y territorial, que pueda ser convertido en nuevos métodos, herramientas o técnicas de gestión que sean transferidas al entramado empresarial y social del entorno.

“MIK trabajará en la generación de nuevo conocimiento a partir de proyectos de investigación realizados tanto a nivel europeo, nacional, como local”, explicó su director. Según indicó, una de sus mayores aportaciones consistirá en “transferir el nuevo conocimiento generado, en aras de liderar una transformación que eleve la competitividad tanto de las organizaciones y empresas que nos lo demanden como de la sociedad en general”.

La investigación realizada por MIK pretende generar “nuevo conocimiento que pueda ser aprovechado por empresas y organizaciones a la hora de repensar sus estrategias y modelos de negocio, sacar el máximo provecho a los recursos existentes en la organización, incentivar la participación de las personas y los equipos, fomentar una cultura de innovación y emprendizaje, crear y gestionar redes de colaboración para la mejora de la competitividad, gestionar la internacionalización de una forma eficiente y sostenible o implementar las últimas tendencias en la gestión empresarial”.

En palabras de Aitor Urzelai, “se trata de innovar en gestión, de hacer las cosas de una forma mejorada, de gestionar nuestras organizaciones y territorios de una manera más eficiente y competitiva”.

En estos momentos, se está construyendo en Oñati el nuevo edificio de la Facultad de Empresariales, sobre una superficie de 20.000 m2 y una superficie construida de 8.752 m2, que albergará las sedes de la Facultad de Empresariales de MU y el nuevo centro de investigación en gestión avanzada, MIK, S.Coop. La nueva sede estará operativa a partir de septiembre de este año.

Este proyecto de integración, según explicó el director de MIK, lleva gestándose varios años “con el fin de impulsar el área de investigación en gestión del Grupo Mondragon”. Según Urzelai, “la razón de ser de esta apuesta se basa en el convencimiento de que una de las bases de toda innovación tecnológica es la innovación en los principios y procesos de gestión”.

“A lo largo del siglo XX y en lo que llevamos recorrido del actual, la innovación en gestión ha sido la palanca que ha impulsado nuevas formas de hacer y, con ello, nuevos productos y tecnologías que han permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de desempeño”, añadió.

Los “márgenes” de las ratoneras son habitualmente menores del 5% y exigen inversiones importantes cada cierto tiempo, lo cual redunda en que muchas organizaciones se encuentran en un círculo vicioso difícil de superar.

No son pocas las organizaciones que estarían encantadas de salir de sus respectivas ratoneras, pero en ningún caso es una tarea fácil.

Una de las opciones cuando se pretende crecer sin entrar en un mercado totalmente desconocido  es la de tratar de analizar la posibilidad de entrar en un mercado adyacente al actual. En este sentido, nos ha parecido interesante recuperar un estudio de 5 años de duración que realizaron Chris Zook y James Allen (directivos de Bain Company) sobre crecimiento corporativo en el que intervinieron 181 empresas.

En esencia, el estudio consistió en seguirles la pista a unos procesos de crecimiento específicos y luego vincularlos con la rentabilidad de cada compañía en general.

El análisis surgido de la investigación estableció dos conclusiones principales:

1. Los crecimientos más rentables y duraderos se alcanzan cuando la compañía traspasa los límites de su negocio principal y se expande por el espacio adyacente.
2. Las organizaciones con grandes ratios de crecimiento superan a sus rivales mediante la adopción de una fórmula que les sirve para expandirse más allá de sus límites de forma predecible y repetitiva. Hay que tener en cuenta que las empresas, por término medio, sólo tienen éxito el 25% de las veces que emprenden nuevas iniciativas de crecimiento. Sin embargo, cuando se trata de empresas que han encontrado una fórmula repetible, éste porcentaje de éxitos se multiplica por dos, logrando incluso algunas de ellas subir hasta un 80% y más.

Según el estudio, las empresas que tuvieron éxito, tenían en común tres características:

1. Realizaban rigurosas cribas antes de iniciar la maniobra de adyacencia.
2. Aunque a simple vista parezca excesivamente cauteloso, desarrollaban sus fórmulas repetibles de acuerdo con estudios que, con esmero, realizaban sobre sus clientes y sobre la capacidad económica de estos.
3. Nunca pusieron en peligro el negocio principal.

Otra parte interesante del estudio que llevaron a cabo es que identificaron seis tipos de adyacencias que iban desde vínculos adyacentes en la cadena de valor hasta clientes adyacentes. Se excluyó el crecimiento a través de la diversificación ya que se estimaba que apartaba radicalmente a la empresa de su negocio principal.

1. Expandirse a lo largo de la cadena de valor. Esta es una de las maniobras de adyacencia más difíciles: De Beers extendió su negocio de venta de diamantes al por mayor añadiéndole la venta al por menor.
2. Introducir nuevos productos o servicios: IBM emprendió una nueva actividad: servicios globales: actividad que ahora representa el 50% de los ingresos y también de los beneficios antes de impuestos.
3. Utilizar nuevos canales de distribución: EAS, empresa destacada en la comercialización de suplementos nutricionales para deportistas, realizó pequeños cambios en la composición, empaquetado y patrocinio de sus tabletas Myoplex, abandonando su nicho de mercado como tiendas de nutrición especializada para convertirse en la líder de su sector vendiéndole a Wall Mart.
   
4. Entrar en nuevos espacios geográficos: Vodafone aumentó su ámbito operativo del Reino Unido con su presencia en los mercados de Europa, Estados Unidos, Alemania y Japón.
5. Establecer nuevos segmentos de clientes; a menudo modificando un producto o una tecnología de probada excelencia: Charles Schwab expandió sus servicios de asesoramiento para clientes de corretaje de descuento con la intención de captar personas con alto patrimonio neto.
6. Introducirse en un “espacio en blanco” con un nuevo negocio construido sobre la base de una fuerte capacidad técnica (o de otro tipo). Ésta es la maniobra de adyacencia más rara y también la más difícil de concretar: American Airlines creó el sistema de reservas Sabre, un producto derivado que actualmente vale más que la propia compañía aérea. Sabre, a su vez, se decidió a crear una nueva adyacencia empresarial que se materializó en la agencia de viajes “on-line” Travelocity.

Entre los beneficios de encontrar una fórmula propia de cada empresa para acometer el crecimiento definían los siguientes:

• Los efectos de la curva de aprendizaje: Un modelo repetible permite a los directivos perfeccionar técnicas y sistematizar procesos que en principio se concibieron en gran medida gracias a la intuición.
• Rapidez: Cuando una empresa llega a dominar una fórmula repetible para realizar maniobras de adyacencia, está en disposición de comenzar y terminar con mayor rapidez (y con éxito) un determinado número de maniobras que cualquier otro competidor que no posea tal dominio.
• Claridad estratégica: Las empresas que son lo bastante inteligentes como para identificar y ejecutar una fórmula repetible de crecimiento siempre cuentan con la ventaja de manejar estrategias claras; es decir, estrategias normalmente basadas en fórmulas repetibles convincentes y fáciles de comprender.

(Adaptación de Darwin, aspectos esenciales de su teoría)

Para el año 1842, y basándose en gran medida en las ideas de Malthus, Darwin ya había formulado los aspectos esenciales de su teoría “El origen de las especies”. En realidad, la teoría era insuficiente por sí misma ya que hasta el posterior descubrimiento de los trabajos de un desconocido monje polaco (Gregor Mendel), no se empezó a intuir cual era el origen de las variaciones y la naturaleza de su transmisión (la genética). Aun así, es interesante recalcar que hace 168 años Darwin ya intuyó cómo se movía “el cotarro” si aplicamos el discurso al mundo de las organizaciones.

¿Muy bien, y?

Pues creo que podemos extraer conclusiones interesantes para la realidad empresarial basándonos en sus premisas.

1. La elección del sexo opuesto es la fuerza principal de la evolución

En los mercados existen multitud de oferentes que tratan de crear o satisfacer necesidades de los clientes con infinidad  productos / servicios, algunos con mucha “fachada” y poco “fuste”, otros viceversa  (que si el posicionamiento, que si las cuatro P´s del marketing mix, que si la ISO, Seis sigma, Lean manufacturing, EFQM ….)

Se puede hablar largo y  tendido de las bondades de estos planteamientos, pero…¿el producto o servicio, es decir, las personas  de su empresa transmiten algo? sí sí, pero ¿transmiten algo de verdad? No resulta difícil demostrar que hasta en los compradores más cautos y razonables, una parte importante de su decisión final tiene que ver “con eso que no se toca”.  ¿Cómo se encuentra su producto o servicio respecto a esto? ¿Y el personal encargado de producirlo y venderlo?

Podemos hablar de la competencia, de precios hora irrisorios, de la entrada de nuevos competidores etc etc.. Pero una cosa está clara: el cliente pone a cada uno en su sitio. Si no resultas atractivo, sencillamente, puedes darte por muerto, con lo cual, que cada uno haga su propia autocrítica. Sencillamente, dejemos de echar la culpa al gobierno, a los chinos, a los tipos de interés o a la madre del cordero. Preocúpate de ser atractivo e interesante o……

2. La naturaleza produce constantemente variantes intra e interespecíficas. Algunas de ellas se adaptan mejor que otras a la lucha por la supervivencia. Por consiguiente, los organismos con rasgos desfavorables no se reproducen y sus rasgos desaparecen.

El planteamiento de la inmensa  mayoría de las empresas se sitúa en que el diseño de sus  estructuras organizativas constan de organigramas  funcionales que  tienen como objetivo desarrollar y en algunos casos mejorar el producto o servicio que se presta, en definitiva, como solemos decir en MIK, las organizaciones actuales están diseñadas para producir, no para repensar ni desarrollar nuevas formas de hacer, con lo cual, esto hace que a lo largo del tiempo, el entorno cambie y sus rasgos pasen de adecuados a desfavorables para sobrevivir en los mercados que han operado habitualmente.

Y ¿qué es lo que les ocurre a los organismos con rasgos desfavorables?

¿Cuándo pretendemos instaurar actividades específicas con recursos, tiempo y dinero para desarrollar nuevas capacidades y competencias en nuestras organizaciones? ¿O creemos que aprovechando el 20% del capital intelectual de las personas el “directivo listo de turno” va a enseñar la puerta de entrada al campo de amapolas en el que ganaremos dinero eternamente?

3. A medida que los pequeños cambios adaptativos se suceden a lo largo de los eones, las especies se diferencian cada vez más de su ancestro común, ya que cada una de ellas se adaptará a su entorno particular.

Como dice el maestro José Antonio Marina, las personas no es que veamos las cosas y luego las interpretemos, sino que vemos desde el significado, vemos desde lo que sabemos. Esto hace que nos resulte extremadamente difícil sopesar opciones que se alejen de nuestra lógica actual.

Pues bien, la innovación pasa precisamente por eso. Y para eso hace falta una actitud, si, una actitud diferente a la que impera.

Resumiendo, gran parte de las cosas que nos resultan imposibles o inviables vienen dadas porque el modelo mental que aplicamos para analizarlo ya no es válido para avanzar más que hasta donde hemos llegado. ¿Qué actividades llevan a cabo las organizaciones para fomentar el cambio de los modelos mentales de las personas que las ocupan?

Las organizaciones no son lo que hacen, sino lo que son capaces de hacer. Ahí tenemos el ejemplo de una empresa que mecanizaba piezas para automoción y viendo el panorama que se avecinaba ha entrado en el mecanizado de prótesis dentales.

Esta empresa no hacía piezas, sino que tenía el conocimiento, las capacidades y competencias para transformar materiales.

¿Por qué no retar la lógica actual?

¿Por qué hacer las cosas como siempre se han hecho?

¿Por qué no establecemos ámbitos y dinámicas organizativas que tengan una sistemática en este sentido?

Dicho de una forma sencilla, significa poner unas ideas al lado de otras. Se trata de que hasta fases finales o muy avanzadas no haya choque, ni disputa, ni juicio inicial verdadero / falso. Hay, en cambio, una exploración genuina del tema, un estudio concienzudo de posibilidades.

El concepto de posibilidad es algo en lo que Edward de Bono incide continuamente:

Puede que posibilidad sea la palabra más interesante del pensamiento. El poder de la posibilidad es el responsable del progreso técnico occidental  -no el sistema de controversia, que actualmente forma parte de nuestra razón de ser-. La posibilidad brinda el recurso de la hipótesis, proporciona marcos para la percepción y para ordenar ideas e información, permite la especulación, la visión. La intención del pensamiento paralelo es que, a partir de un “campo” enriquecido con posibilidades paralelas, haya un resultado, bien sea auto organizado o bien conscientemente diseñado.

En lo que a nosotros respecta, es algo bastante habitual que la única justificación para la búsqueda de alternativas sea la existencia de un problema, es más, podríamos decir que nuestro pensamiento se orienta tanto en este sentido que si algo no constituye un problema simplemente no pensamos en ello.  “Si no está roto, no lo conpongas”.

En los años 80-90, en la medida en que los mercados se hacían más competitivos, se pasó del “si no está roto, no lo compongas” al “si no mejoras, no vendes”.

Afortunadamente, la cultura de la calidad hizo mella en el entorno empresarial y la máxima de “un poco más  barato, más rápido y con mejor calidad” es una lógica interiorizada actualmente. Hasta aquí, el concepto de calidad se erigió en pilar fundamental de competitividad, pero en un siglo XXI en el que la calidad se presupone, esta mentalidad se está demostrando insuficiente y a veces hasta engañosa.

Engañosa porque parte del supuesto de que lo que se está haciendo es lo que hay que hacer, y de que lo único necesario es mejorarlo. No es la intención rebatir a los gurús, pero  el término de innovación incremental ha podido hacer bastante daño en este sentido. Aquí la cuestión es que producir lo mismo con una calidad cada vez mejor no impulsa a producirlo de otro modo. Parece de Perogrullo pero calidad no significa “todo lo que se debe hacer”. Calidad significa realizar lo mismo, pero con mejor calidad.

Si crees que la acción brota directamente de “lo que es”, lógicamente no te preocupa el diseño de la acción. Si crees que hay que diseñar “lo que puede ser”, entonces aplicas el proceso de diseño a la acción misma.

Desarrollar capacidades para innovar implica tener un surtido mental más rico de posibilidades, modelos, metáforas, conceptos y modos de ver las cosas. Gracias a este mayor surtido de patrones, aumentamos nuestras posibilidades de generar mayor valor.

Según el profesor De Bono, La mayoría de los científicos y directivos comparten el erróneo pensamiento de que si uno analiza los datos obtendrá nuevas ideas. Analizar datos permitirá al analista seleccionar de su repertorio de viejas ideas aquellas que podrían servirle. Pero analizar datos no produce nuevas ideas. Si queremos una idea nueva tendremos que ser capaces de generarla en nuestra propia mente, con creatividad y luego compararla con datos.

Como dice José Antonio Marina, La mente humana sólo ve lo que está preparada para ver, de modo que cuando analizamos datos sólo obtenemos la idea que ya poseemos.

El análisis es fundamental, pero nos dirá lo que es. Para generar o crear hay que tratar con posibilidades. Esto puede conseguirse entre otras formas de la siguiente manera:

• Cambiando los límites de la situación
• Introduciendo nuevos factores
• Variando los valores
• Involucrando a otras personas en el proceso

Al contrario de los tópicos que se han formado con respecto al concepto de persona creativa, las dinámicas creativas se pueden y se deben aprender, enseñar y sistematizar.

El autor plantea una batería de distintas técnicas adaptables a todo tipo de colectivos que divide en 3 fases muy marcadas.

1. Generar provocaciones deliberadas a través de técnicas específicas: La finalidad de la provocación es desviarnos del recorrido habitual del pensamiento. A partir de la provocación avanzamos hasta encontrar un nuevo punto en el que, retrospectivamente parece ventajoso. Lo que verdaderamente importa es el modo de salir del camino establecido.
2. Utilizar técnicas sistemáticas para generar ideas a partir de las provocaciones.
3. Extraer conceptos de las ideas generadas.

Resumiendo, podríamos decir que a través del pensamiento paralelo se obtiene un resultado útil mediante el “diseño” y no mediante el “juicio”. A partir del campo de posibilidades paralelas, diseñamos nuestro camino hacia adelante.

Obviamente, esto requiere convicción, práctica y entrenamiento.

]]> http://mik.es/blog/2010/01/08/pensamiento-paralelo/feed/ 3 http://mik.es/blog/2009/12/19/%c2%bfmetodo-de-pensamiento-inadecuado/ http://mik.es/blog/2009/12/19/%c2%bfmetodo-de-pensamiento-inadecuado/#comments Sat, 19 Dec 2009 18:06:44 +0000 jaldazabal http://mik.es/?p=336 Teniendo en cuenta que únicamente un porcentaje muy reducido de organizaciones son capaces de aportar productos / servicios o combinaciones de ellos que supongan innovaciones dentro de los mercados en los que operan, ¿Es posible que nuestra dificultad, y a veces incapacidad de innovar se deba a unos métodos de pensamiento inadecuados?

A grandes rasgos, podríamos decir que esta es la tesis que maneja Edward de Bono, toda una institución en el ámbito de la creatividad.

Aunque denostado por algunos, su trabajo en este campo es digno de mención. Dentro de su extensa obra, comentaremos algunas de sus ideas en varios posts. Éste centra el tiro en gran parte en su libro “El pensamiento paralelo.  De Sócrates a De Bono”.

Sin entrar en valoraciones sobre la modestia del propio título, es un análisis muy interesante sobre el pensamiento occidental y las limitaciones del mismo a la hora de repensar sus formas de hacer o de generar nuevo valor.

En este trabajo, De Bono viene a decir que el pensamiento occidental predominante está basado, y en mayor proporción de lo que pensamos, en las doctrinas establecidas por el “grupo de los tres griegos”, que no son otros que Sócrates, Platón y Aristóteles, lo que ha derivado en problemas a la hora de lidiar con la incertidumbre, la ambigüedad o lo desconocido.

De Bono nos cuenta que Sócrates vino a mostrar que la verdad no era subjetiva ni relativa, sino que había una verdad interior fija, profunda, que era absoluta y se podía encontrar mediante investigación. Irónicamente, la democracia fascista de Atenas dio muerte a Sócrates porque parecía que su método de investigación socavaba los “viejos valores”, pero bueno, esto es otro cantar.

Actualmente se utiliza el término de método Socrático para designar una búsqueda de la verdad o causa subyacente mediante el cuestionamiento sistemático. Aunque los factores hayan sido múltiples, el método socrático ha contribuido sobremanera al desarrollo de una capacidad ampliamente distribuida en la población, que no es otra que la capacidad o el pensamiento crítico y el vasto expertise que tenemos a la hora de “encasillar” a toda organización (incluida la de cada uno), persona, opinión o reacción que percibimos.

En la práctica, y para no enfocarlo únicamente desde un punto de vista negativo, lo cierto es que la búsqueda sin fin del método Socrático tiene mucho mérito, porque significa lo opuesto a la autocomplacencia y constituye la esencia del progreso. Ahora bien, resulta curioso que la única área a la que no aplicamos esta insatisfacción es la del pensamiento y el propio método socrático. Somos autocomplacientes y defensivos acerca de esto y no buscamos métodos mejores, lo cual redunda en cierta incapacidad a la hora de reinventar nuestras organizaciones.

El autor  no lo puede resumir de mejor manera:

La cultura occidental ha estimado siempre de un modo demasiado excesivo el pensamiento crítico y el encasillamiento. Asombrosamente, aún hoy hay gente que considera el pensamiento crítico como el más alto ejercicio del intelecto humano. Esto es como decir que el último eslabón de la cadena es el más importante.

Según De Bono, este concepto básico de casillas ha dominado totalmente el pensamiento occidental, a veces con efectos excelentes y a veces con efectos desastrosos.

En lo que respecta al ámbito empresarial, es evidente que muchas organizaciones tienen serios problemas para evolucionar de “lo que hemos hecho toda la vida” a identificar y explotar nuevas opciones de negocio, bien sea con capacidades actuales o desarrollando las que sean convenientes.

Tal vez el problema no sean las casillas, sino la arrogante y absoluta certeza con que sostenemos una visión particularmente encasillada del mundo. Una vez que juzgamos en qué casilla ha de ir algo, esto se convierte en la “verdad” y la acción está determinada por la etiqueta que lleva la casilla.

En este sentido, un fundamento de la lógica occidental es que algo no puede al mismo tiempo “ser” y “no ser”. En cierto manera la lógica aristotélica gira en torno a este punto.

La consecuencia principal de este modo de pensamiento, y por ende, del pensamiento occidental es en general que centra todo el empeño en el análisis poniendo muy poco énfasis en la creatividad, y esto se ve claramente en los enfoques educativos, de gestión, de comunicación, etc.

El hecho ineludible es que la evolución, sin la posibilidad de volver y cambiar ideas que eran “lo mejor de lo mejor” en su momento, está destinada a ser extremadamente ineficaz.

Necesitamos darnos cuenta de que el pensamiento crítico es totalmente insuficiente por sí solo. Es necesario que seamos críticos con nuestro pensamiento crítico y nos demos cuenta de que éste es a menudo un ejercicio barato y fácil y hace muy difícil el surgimiento de nuevas ideas. Esto es particularmente cierto cuando se necesita juzgar una idea nueva dentro de un paradigma nuevo, no dentro del viejo paradigma, en el que, por definición, no encaja.

En el próximo post nos centraremos en la propuesta que realiza De Bono para superar el pensamiento crítico y el encasillamiento: El pensamiento paralelo.

From the beginning of the XXth century several factors have influenced in the way we see phenomena and in the way we study it. Nowaday’s problems and situations have challenged traditional approaches and values and have put into evidence the limitations of Descartes and Newton’s mechanistic point of view. Thomas Kuhn talks about a change of paradigm that involves all scientific disciplines. And this change is dramatically evident in the economic and business field. If we transfer this idea to the economic activity, the logic of markets and business has changed, we face situations of growing uncertainty, unpredictability and complexity. That is why we cannot address a different problem with the same solution, this is the idea that should lead the reflection to companies when facing challenges as innovation or just when making decissions regarding the current economic downfall.

“You cannot see something until you find the appropriate metaphor to perceive it” – Thomas Kuhn

This paradigm invites us to follow the logic of complex adaptive systems and complexity theory to surf  at the edge of chaos.

But the question is, are we prepared to implement this approach in organizations?

]]> http://mik.es/blog/2009/12/14/a-changing-paradigm/feed/ 2 http://mik.es/blog/2009/11/28/generaciones-baby-boom-x-y/ http://mik.es/blog/2009/11/28/generaciones-baby-boom-x-y/#comments Sat, 28 Nov 2009 14:32:13 +0000 jaldazabal http://mik.es/?p=303 Desde hace no poco tiempo, son numerosas las voces que aclaman la necesidad de un cambio en la forma de gestionar, coordinar y funcionar en las organizaciones. La estructura funcional convencional del 99,9% de las empresas e instituciones cada día se antoja menos adecuada para entornos empresariales en los que la repetitividad de las tareas y las actividades poco intensivas en conocimiento entran en fecha de caducidad.

Ya suenan como tópicos el decir que razones como la deslocalización, la competencia global y la necesidad de innovar y de gestionar la innovación como forma de mantener la competitividad nos empuja a reinventar la forma en la que funcionamos en las organizaciones, pero tan importante o mayor razón que esas para reinventar nuestras formas de gestión se centra en  las nuevas generaciones de profesionales.

Cada vez resulta más patente que  las distintas generaciones que están empezando a confluir actualmente en las organizaciones no funcionan con los mismos incentivos, lo cual implica que la dirección de personas o equipo directivo  (me suena mejor la coordinación de un proyecto empresarial por eso de que a las personas no creo que haya que dirigirlas en un sentido estricto) debe ser muy receptiva a estos cambios y actuar en consecuencia.

El pasado mes de Abril, Guido Stein y José Ramón Pin, ambos profesores del IESE publicaron un artículo que me pareció  muy pertinente. Se titulaba “Cómo dirigir a las nuevas generaciones de profesionales. Motivaciones y valores de la generación Y.”

Los citados autores hacen una clasificación de generaciones de profesionales en función de los años. Stein y Pin definen 4 generaciones y centran su análisis en la generación que denominan como Y. Las definen de la siguiente manera:

• La generación tradicional: Más de 58 años.
• Generación del baby boom: Entre 44-57 años.
• Generación X: Entre 25 y 43 años
• Generación Y: Entre 18 y 24 años.

La generación Y abarca a los niños nacidos en los 80 y 90. Los mayores están a punto de alcanzar la treintena, los más jóvenes apenas han dejado de usar pañales. La descripción de los autores me parece que no tiene desperdicio. “Son esos que no van a aprender a disfrutar de un libro, cuando pueden obtener la información en unos minutos con un clic. Es una generación de resultados, no de procesos. Y cortoplacista: saben por experiencia que las cosas, la información, las novedades… mueren en poco tiempo”.

En estos tiempos, el trabajo no sólo representa una forma de sobrevivir económicamente, sino también una fuente de satisfacción y desarrollo personal.  Me remito otra vez a los autores: No traten de ofrecer a estos jóvenes retos en forma de “aquí aprenderás mucho, en un entorno cambiante; tendrás la oportunidad de ver diferentes departamentos, diferentes empresas; podrás viajar…” Mal comienzo.

Las nuevas generaciones te dirán: dime qué hay que hacer (objetivo), no te metas en cómo lo hago (el procedimiento es cosa mía y no aporta valor), respeta mi vida y dime cuánto me vas a pagar. El joven actual quiere trabajar por objetivos, vinculando su salario a sus logros (muestra de su seguridad). Esta forma de trabajar le permite conciliar su vida personal con la laboral.

No le asusta la rotación y, si bien los motiva escalar posiciones, no es tanto por lo que representan estatus y poder, sino por lo que implican de reconocimiento y de mayor capacidad de poner en marcha sus iniciativas y seguir sus propios designios.

Quizá son los/as coordinadoras/es de empresas enmarcadas en sectores más intensivos en conocimiento las/os que están notando en mayor medida este tipo de cambio de valores e incentivos, pero esto es un aperitivo de lo que nos espera, y la ola llegará sin duda alguna a los demás sectores. En 10 años, la generación Y de jóvenes sobradamente preparados/as irán entrando progresivamente en el mundo laboral, lo cual va a obligar a cambiar lógicas convencionales de desarrollo profesional y de incentivos tradicionales ancladas en conceptos desfasados. En su defecto, verán que el talento se evapora hacia lugares en los que las posibilidades son más proclives para su desarrollo.

Por una parte, tenemos las técnicas o modelos de gestión de proyectos tradicionales como el del Project Management Institute PMI, Modelo PRINCE2, Modelo de Project Management Association y CMMI. A estos modelos se los denomina modelos tradicionales o predictivos.

Se definen como predictivos en la medida en que su enfoque de gestión se sustenta en el conocimiento detallado de lo que hay que hacer.  A partir de ahí, se pronostica el plan de proyecto, la secuencia y coordinación de las actividades, las fechas, recursos, costes y demás parientes.

El objetivo fundamental o el éxito del proyecto dentro del enfoque predictivo es ni más ni menos que  cumplir con el alcance, tiempo y costes establecidos en la fase de planificación.

En contraposición a los modelos predictivos, si no me equivoco, sobre la década de los 90 nacen los enfoques de gestión de proyectos denominados dinámicos o ágiles. Este nuevo enfoque tiene sus inicios dentro del sector del software y se crean métodos como el SCRUM de Juan Palacio (os lo recomiendo por lo claro y conciso que es su planteamiento, un gran trabajo creo yo que podeis descargar a través de  la web navigapolis),  Dynamic Systems Development Method (DSDM) o Extreme Programming (XP).

Los métodos ágiles no se basan en el seguimiento de un plan, sino en la adaptación continua a las circunstancias de la evolución del proyecto. Se plantean desarrollos de carácter adaptable cuyo inicio parte de una definición general del producto o servicio a desarrollar y continúas revisiones de proyecto con un alto grado de interacción entre los participantes del equipo y el cliente.

Si tuviese que resumirlo de alguna forma, el enfoque predictivo significa cumplir lo que se promete y el ágil generar el mayor valor añadido posible (reconozco que esta frase no me convence del todo, pero bueno).

Como en todo, cada uno de los enfoques tiene sus defensores y detractores.

A priori, entre los prejuicios  u obviedades achacables a los dos enfoques,  podríamos afirmar que un planteamiento de gestión en el que prima la ejecución concienzuda de lo planificado (enfoque predictivo) tiene poco o ningún sentido en entornos cambiantes o en ámbitos de trabajo en los que la certidumbre o la estabilidad del medio en el que se opera son inexistentes o del todo variables. Afortunada o desafortunadamente, aún no disponemos de bolas de cristal para predecir el futuro.

Al igual que los métodos enmarcados dentro del enfoque predictivo, las metodologías ágiles tampoco se libran de la quema. Las palabras dinámico, auto organizado y flexible son interpretadas como caótico, falto de rigor, tendente al desbarajuste, ineficientes  y dificultosos en la práctica de la gestión del día a día.

Más allá de los tópicos, a mí me parece que se pueden aprender y aplicar cosas de los dos planteamientos. Obviamente, hay determinados tipos de proyectos en los que un enfoque será mejor que el otro. Esto depende de factores como las circunstancias de negocio del cliente, la estabilidad de los requisitos, tamaño del equipo, cultura de la empresa, etc, etc.

A modo de conclusión, diría que no considerar la gestión predictiva sería trabajar con una base de conocimiento y experiencia incompleta. De la misma forma, dar la espalda a los valores y prácticas de los modelos ágiles nos puede abocar a un estadio de rigidez difícilmente entendible en los tiempos que corren, por lo tanto, es fundamental que las personas encargadas de dirigir proyectos conozcan con cierta profundidad las dos vertientes y opten por una forma de gestión que más se adapte al objetivo del proyecto a desarrollar.

Por de pronto, os invito a investigar en el mundo del enfoque de los métodos ágiles en general y de SCRUM en particular a través de la interesante web de Xabier Albaladejo www.projectosaliges.org