Crecer en el negocio adyacente.

Muchas empresas se encuentran metidas en lo que se suele denominar como “ratoneras”. Sectores maduros cuya evolución se centra fundamentalmente en mejoras marginales de calidad / tiempo / costes.

Los “márgenes” de las ratoneras son habitualmente menores del 5% y exigen inversiones importantes cada cierto tiempo, lo cual redunda en que muchas organizaciones se encuentran en un círculo vicioso difícil de superar.

No son pocas las organizaciones que estarían encantadas de salir de sus respectivas ratoneras, pero en ningún caso es una tarea fácil.

Una de las opciones cuando se pretende crecer sin entrar en un mercado totalmente desconocido  es la de tratar de analizar la posibilidad de entrar en un mercado adyacente al actual. En este sentido, nos ha parecido interesante recuperar un estudio de 5 años de duración que realizaron Chris Zook y James Allen (directivos de Bain Company) sobre crecimiento corporativo en el que intervinieron 181 empresas.

En esencia, el estudio consistió en seguirles la pista a unos procesos de crecimiento específicos y luego vincularlos con la rentabilidad de cada compañía en general.

El análisis surgido de la investigación estableció dos conclusiones principales:

1. Los crecimientos más rentables y duraderos se alcanzan cuando la compañía traspasa los límites de su negocio principal y se expande por el espacio adyacente.
2. Las organizaciones con grandes ratios de crecimiento superan a sus rivales mediante la adopción de una fórmula que les sirve para expandirse más allá de sus límites de forma predecible y repetitiva. Hay que tener en cuenta que las empresas, por término medio, sólo tienen éxito el 25% de las veces que emprenden nuevas iniciativas de crecimiento. Sin embargo, cuando se trata de empresas que han encontrado una fórmula repetible, éste porcentaje de éxitos se multiplica por dos, logrando incluso algunas de ellas subir hasta un 80% y más.

Según el estudio, las empresas que tuvieron éxito, tenían en común tres características:

1. Realizaban rigurosas cribas antes de iniciar la maniobra de adyacencia.
2. Aunque a simple vista parezca excesivamente cauteloso, desarrollaban sus fórmulas repetibles de acuerdo con estudios que, con esmero, realizaban sobre sus clientes y sobre la capacidad económica de estos.
3. Nunca pusieron en peligro el negocio principal.

Otra parte interesante del estudio que llevaron a cabo es que identificaron seis tipos de adyacencias que iban desde vínculos adyacentes en la cadena de valor hasta clientes adyacentes. Se excluyó el crecimiento a través de la diversificación ya que se estimaba que apartaba radicalmente a la empresa de su negocio principal.

1. Expandirse a lo largo de la cadena de valor. Esta es una de las maniobras de adyacencia más difíciles: De Beers extendió su negocio de venta de diamantes al por mayor añadiéndole la venta al por menor.
2. Introducir nuevos productos o servicios: IBM emprendió una nueva actividad: servicios globales: actividad que ahora representa el 50% de los ingresos y también de los beneficios antes de impuestos.
3. Utilizar nuevos canales de distribución: EAS, empresa destacada en la comercialización de suplementos nutricionales para deportistas, realizó pequeños cambios en la composición, empaquetado y patrocinio de sus tabletas Myoplex, abandonando su nicho de mercado como tiendas de nutrición especializada para convertirse en la líder de su sector vendiéndole a Wall Mart.
   
4. Entrar en nuevos espacios geográficos: Vodafone aumentó su ámbito operativo del Reino Unido con su presencia en los mercados de Europa, Estados Unidos, Alemania y Japón.
5. Establecer nuevos segmentos de clientes; a menudo modificando un producto o una tecnología de probada excelencia: Charles Schwab expandió sus servicios de asesoramiento para clientes de corretaje de descuento con la intención de captar personas con alto patrimonio neto.
6. Introducirse en un “espacio en blanco” con un nuevo negocio construido sobre la base de una fuerte capacidad técnica (o de otro tipo). Ésta es la maniobra de adyacencia más rara y también la más difícil de concretar: American Airlines creó el sistema de reservas Sabre, un producto derivado que actualmente vale más que la propia compañía aérea. Sabre, a su vez, se decidió a crear una nueva adyacencia empresarial que se materializó en la agencia de viajes “on-line” Travelocity.

Entre los beneficios de encontrar una fórmula propia de cada empresa para acometer el crecimiento definían los siguientes:

• Los efectos de la curva de aprendizaje: Un modelo repetible permite a los directivos perfeccionar técnicas y sistematizar procesos que en principio se concibieron en gran medida gracias a la intuición.
• Rapidez: Cuando una empresa llega a dominar una fórmula repetible para realizar maniobras de adyacencia, está en disposición de comenzar y terminar con mayor rapidez (y con éxito) un determinado número de maniobras que cualquier otro competidor que no posea tal dominio.
• Claridad estratégica: Las empresas que son lo bastante inteligentes como para identificar y ejecutar una fórmula repetible de crecimiento siempre cuentan con la ventaja de manejar estrategias claras; es decir, estrategias normalmente basadas en fórmulas repetibles convincentes y fáciles de comprender.